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Paru le
11.5.2022
5.5.2021
Martin Zubler dirige l’unité Pharma Suisse ainsi que la région Argovie. Comment diriger 1’300 personnes au sein de deux équipes différentes ? Il nous l’explique dans cette interview.
Martin Zubler a pris la tête de la région Argovie et de l’unité Pharma Suisse en 2020. Il a acquis son savoir-faire en matière de Facility Management dans le secteur pharmaceutique en occupant pendant cinq ans divers postes de direction chez ISS. Avant de rejoindre ISS, il a travaillé plusieurs années comme responsable Bâtiment et responsable Immobilier/réseau aux Transports publics bâlois. Ce technicien diplômé est titulaire d’un Master of Advanced Studies ZFH en Real Estate Management.
Il s’agit effectivement de deux emplois. Le plus grand défi réside dans le fait que je ne dispose plus que de la moitié du temps par équipe. Le temps est un bien extrêmement limité. Je fais souvent la navette et passe une demi-journée à Bâle et une demi-journée en Argovie. Au début, j’avais l’impression de ne pas être équitable envers les équipes. Mais j’ai appris à gérer la situation, à établir des priorités et à déléguer.
Dans le secteur pharmaceutique, nous avons des clients moins nombreux mais très grands. Dans la région Argovie, c’est l’inverse : nous servons beaucoup plus de clients, mais ils sont plus petits. Par ailleurs, nous ne nous focalisons pas sur les mêmes aspects. L’unité Pharma se compose d’unités de services spécialisés. En Argovie, nous avons des généralistes qui s’occupent des clients de A à Z. Cependant, les deux équipes ont un point commun : les gens. Ce sont les mêmes facteurs qui déterminent le succès ou l’échec d’une équipe.
Les équipes peuvent bénéficier mutuellement du savoir-faire et des compétences de chacune. Par exemple, nos grimpeurs de façades du secteur pharmaceutique ont pu générer une grande valeur ajoutée dans le secteur Healthcare d’Argovie. Et le plus beau, c’est que malgré la situation actuelle, un grand élan a été créé. Les cadres des deux régions échangent régulièrement des idées et rapprochent leurs équipes en partageant leurs expériences. De cette manière, les frontières suprarégionales s’estompent de plus en plus et la collaboration se renforce. Il s’agit véritablement de situations gagnant-gagnant – et nous n’en sommes qu’au début à cet égard. Beaucoup d’autres possibilités s’offrent à nous.
Une communication ouverte et honnête est importante pour moi. Mais l’alpha et l’oméga, c’est la confiance – et je dois y travailler chaque jour. Il est également important à mes yeux que tous les collaborateurs comprennent le sens ou le but de leur travail. Chacun devrait pouvoir comprendre la raison de ses actions. J’accorde également une grande valeur à une culture de l’erreur sincère. Tous les collaborateurs ont mon soutien et il est important pour moi qu’ils le sachent. Je souhaite des collaborateurs capables de prendre des décisions et qui disposent, en plus de leur responsabilité, des compétences décisionnelles nécessaires. Surtout dans une organisation aussi importante que celle que j’ai le privilège de diriger, il n’y a rien de pire que des collaborateurs qui ont peur de prendre une décision. Cela conduit à une impasse et je deviens moi-même le chas de l’aiguille. Je peux compter sur de nombreux managers au caractère affirmé dans mon équipe et cela me fait très plaisir.
Je suis flatté, bien sûr. Et je comprends très clairement que ce prix est une reconnaissance de la performance de toute mon équipe. Tous mes collaborateurs sont des spécialistes dans leur domaine. Je vois ma force dans la promotion des compétences et de la confiance en soi de mes collaborateurs, et dans la constitution d’équipes performantes. Ce n’est qu’ensemble que nous pouvons fournir à nos clients le meilleur soutien possible et atteindre ainsi nos objectifs ambitieux. J’ai toujours eu de la chance et j’ai très souvent misé sur les bonnes personnes dans mon équipe.
Oui, je pense que je serais satisfait de m’avoir comme supérieur (sourire). J’ai moi-même toujours eu la chance d’avoir des supérieurs qui m’ont donné la liberté de me développer. Cependant, je ne suis pas moi-même un collaborateur des plus faciles – mes supérieurs me l’ont fait remarquer à plusieurs reprises. Pour revenir à la question : supérieur, oui, collaborateur, non (rire).
Martin Zubler a pris la tête de la région Argovie et de l’unité Pharma Suisse en 2020. Il a acquis son savoir-faire en matière de Facility Management dans le secteur pharmaceutique en occupant pendant cinq ans divers postes de direction chez ISS. Avant de rejoindre ISS, il a travaillé plusieurs années comme responsable Bâtiment et responsable Immobilier/réseau aux Transports publics bâlois. Ce technicien diplômé est titulaire d’un Master of Advanced Studies ZFH en Real Estate Management.
Interview
Il s’agit effectivement de deux emplois. Le plus grand défi réside dans le fait que je ne dispose plus que de la moitié du temps par équipe. Le temps est un bien extrêmement limité. Je fais souvent la navette et passe une demi-journée à Bâle et une demi-journée en Argovie. Au début, j’avais l’impression de ne pas être équitable envers les équipes. Mais j’ai appris à gérer la situation, à établir des priorités et à déléguer.
Dans le secteur pharmaceutique, nous avons des clients moins nombreux mais très grands. Dans la région Argovie, c’est l’inverse : nous servons beaucoup plus de clients, mais ils sont plus petits. Par ailleurs, nous ne nous focalisons pas sur les mêmes aspects. L’unité Pharma se compose d’unités de services spécialisés. En Argovie, nous avons des généralistes qui s’occupent des clients de A à Z. Cependant, les deux équipes ont un point commun : les gens. Ce sont les mêmes facteurs qui déterminent le succès ou l’échec d’une équipe.
Les équipes peuvent bénéficier mutuellement du savoir-faire et des compétences de chacune. Par exemple, nos grimpeurs de façades du secteur pharmaceutique ont pu générer une grande valeur ajoutée dans le secteur Healthcare d’Argovie. Et le plus beau, c’est que malgré la situation actuelle, un grand élan a été créé. Les cadres des deux régions échangent régulièrement des idées et rapprochent leurs équipes en partageant leurs expériences. De cette manière, les frontières suprarégionales s’estompent de plus en plus et la collaboration se renforce. Il s’agit véritablement de situations gagnant-gagnant – et nous n’en sommes qu’au début à cet égard. Beaucoup d’autres possibilités s’offrent à nous.
Une communication ouverte et honnête est importante pour moi. Mais l’alpha et l’oméga, c’est la confiance – et je dois y travailler chaque jour. Il est également important à mes yeux que tous les collaborateurs comprennent le sens ou le but de leur travail. Chacun devrait pouvoir comprendre la raison de ses actions. J’accorde également une grande valeur à une culture de l’erreur sincère. Tous les collaborateurs ont mon soutien et il est important pour moi qu’ils le sachent. Je souhaite des collaborateurs capables de prendre des décisions et qui disposent, en plus de leur responsabilité, des compétences décisionnelles nécessaires. Surtout dans une organisation aussi importante que celle que j’ai le privilège de diriger, il n’y a rien de pire que des collaborateurs qui ont peur de prendre une décision. Cela conduit à une impasse et je deviens moi-même le chas de l’aiguille. Je peux compter sur de nombreux managers au caractère affirmé dans mon équipe et cela me fait très plaisir.
Je suis flatté, bien sûr. Et je comprends très clairement que ce prix est une reconnaissance de la performance de toute mon équipe. Tous mes collaborateurs sont des spécialistes dans leur domaine. Je vois ma force dans la promotion des compétences et de la confiance en soi de mes collaborateurs, et dans la constitution d’équipes performantes. Ce n’est qu’ensemble que nous pouvons fournir à nos clients le meilleur soutien possible et atteindre ainsi nos objectifs ambitieux. J’ai toujours eu de la chance et j’ai très souvent misé sur les bonnes personnes dans mon équipe.
Oui, je pense que je serais satisfait de m’avoir comme supérieur (sourire). J’ai moi-même toujours eu la chance d’avoir des supérieurs qui m’ont donné la liberté de me développer. Cependant, je ne suis pas moi-même un collaborateur des plus faciles – mes supérieurs me l’ont fait remarquer à plusieurs reprises. Pour revenir à la question : supérieur, oui, collaborateur, non (rire).
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Thomas Rauch
Profils de personnes
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